如家快捷酒店投资

股票网 3 0

意想不到的是,携程网和如家连锁酒店的创始人居然是同一个人

携程旅行网是全球市值排名前三的在线旅行服务公司之一,引领着在线旅行服务市场。

如家酒店是国内最大的商务酒店品牌,在全国300个城市拥有近2,000家连锁酒店,并且是儒家酒店集团的三大品牌之一。

没想到,一家互联网公司,一个实体集团品牌,创始人的确是同一个人,他是红杉资本全球管理合伙人沉南鹏。

沉南鹏毕业于上海交通大学,是上海交通大学的第一位无飞行员的学生。沉南鹏在上海交通大学获得学士学位后,进入美国哥伦比亚大学数学系,然后申请耶鲁大学商学院。 1992年,他从耶鲁大学获得硕士学位。

毕业后,沉南鹏首先加入美国花旗银行,然后返回雷曼兄弟亚洲,负责中国的投资银行项目。自1996年以来,沉南鹏一直担任德意志银行(Deutsche Bank)中国资本市场总监兼负责人,负责中国债务资本市场,并于三年后返回中国创业。沉南鹏于1999年创立了携程旅行网(现为携程旅行网),他本人担任董事长,还担任过公司总裁兼首席财务官。 2003年12月9日,携程旅行网在纳斯达克上市。完成列表。

随后,在2002年,沉南鹏以联合主席的身份创立了如家快捷酒店。四年后,儒家连锁酒店在纳斯达克上市。

与其他Internet首席执行官相比,沉南鹏不仅不太可能出现在记者的相机中,而且还不太可能出现在报纸和其他文字媒体中。将沉南鹏描述为低调的发展者并不过分对?

如家快捷酒店里,情侣洗完澡,关灯打手电筒意外发现……

在大型快递连锁酒店

在房间里

这对夫妻刚洗完澡

实际上发现相机隐藏在插槽中

正在自拍

...

相机的发现

属于“意外收获”

但就其运作而言

可以描述为“反潜行”的“正确示范”

12月4日凌晨,小王带着女友到大连沙河口区抚顺街的一家家庭旅馆。两人洗完澡后,他们关了灯。当王用手机手电筒找到打火机时,他发现电源插座上有暗红色的反射。当微型相机设备仍在工作时,他大吃一惊,很快发现有人打开插座。

谁安装的

是否上传了内容

小王和他的女朋友越来越害怕

立即拨打了闹钟

在房间里发现了微型相机

小王和小莉是20多岁的外地年轻人。12月3日,他们带女友到大连玩。4日清晨,他们住在沙河口区抚顺街的一家家庭式旅馆里,总共开了两个房间。在

房间里,王和女友洗完澡后,他们关了灯,躺在床上。这时,小王想抽烟,所以他打开了手机手电筒的手电,寻找打火机。小王意外发现,当手电筒在电视机下方的电源插座上闪烁时,出现暗红色反射,并且插座朝向床。这种异常的情况使他立刻昏昏欲睡,“有人在插座上安装了偷拍装置吗?”

小型电子设备安装在插座背面

“谁安装的?您上传了内容吗?”小王和女友越来越害怕,很快就叫隔壁的小李。李来到小王的房间后,经过仔细检查,在插座孔中看到了一个微型相机。“相机的横截面是大豆大小,隐藏在千斤顶中。如果不仔细检查,很难找到它。”小王立即报警并通知了酒店工作人员。

小李说,专业人员拆下了插座,发现一小套电子设备粘在了插座的背面。“设备仍在发光,表明它仍在运行。”插座背面的粘合剂已老化,上面有很多灰尘。根据此判断,这套小型电子设备已经安装了一段时间。小李认为,如果确实将其用于非法目的,那么许多人可能被偷拍了,而受害者仍在黑暗中。

公安机关:已介入调查

那天晚上,警察带走了取出的设备,并将小王和其他人带到辖区内的警察局做笔记,并介入了调查。回到房间后,小李仔细检查了各个角落,没有发现可疑设备。

声明指出

注意

这些技能是防止偷拍照片所必需的

移动故障排除

检测红外补光灯相机

中国的隐形首富出现!实力不输马化腾,他花500亿投资了300家公司_沈南鹏

在最新的富豪榜上,马化腾超越马云成为中国首富。作为腾讯的创始人,马化腾近年来在投资领域也收获颇丰,如今他已投资了600多家公司。其中包括京东,拼多多和美团等互联网巨头,但也有一个大人物,他的实力不输给马化腾,他像马化腾一样控制着一半的互联网。这个人是红杉中国的沉南鹏。

不久前,在《福布斯》发布的全球最佳风险投资家名单中,沉南鹏连续第三年位居世界第一。沉南鹏的投资有多可怕?曾经有人说过,只要您仍在中国开展业务,就无法绕过红杉资本合伙人沉南鹏。他几乎购买了中国互联网的一半。在爸爸的身后,可以看到他,马化腾视他为偶像。

沉南鹏出生于上海。从小开始,他就是别人家的孩子。在全国数学竞赛中获得一等奖,然后考入上海交通大学。然后他出国留学,并获得了哥伦比亚大学和耶鲁大学的文凭。

后,沉南鹏在纽约和香港接受金融教育。投资并积累了很多财富后,他回到上海创业。沉南鹏15岁那年与梁建章会面,但他们两个从未想象过他们会在15年后共同创造互联网奇迹。

沉南鹏回到中国,与校友共同投资200万建立携程。 2003年,携程旅行网在美国成功上市。在此过程中,沉南鹏发现了新的商机,坚决创立了如家快捷酒店,三年后,如家快捷在美国上市。在短短三年中,两家上市公司就成立了,他的能力也可见一斑。

携程和如家的合并已占领了在线旅游市场的一半。实际上,传统的酒店业起初并没有受到风险资本家的青睐,因为当时技术互联网已成为当时的主流。然而,沉南鹏结合携程旅行网和如家快捷酒店创建了一个新的互联网酒店模式。

这时,做出了一个意外的决定,但他没有再做,因为携程和如家可以控制自己的命运。这种控制非常强大,并且已经列出来,但沉南鹏仍然想离开。进行投资。2005年,他和张帆共同创立了现时的红杉资本中国基金。

红杉中国是红杉资本在中国的本地化基金。红杉资本成立于1972年,在这几十年的发展中取得了杰出的成就。甲骨文,苹果,谷歌和雅虎等世界知名技术公司是红杉资本投资的主要目标。红杉资本投资的公司的总市值占纳斯达克市场的25%。

在由红杉资本投资的公司中,有很多上市公司,并且有很多独角兽公司,例如蔚来汽车,拼多多,美团点评等。

许多中国老板都很擅长某个行业的发展,但沉南鹏已经在一个领域投资了300多个项目。此外,他拥有两家上市公司,一家是携程旅行网,另一家是如家。如今携程的市值已达230亿美元,如家的市值已达100亿美元。

沉南鹏现在投资了300多家公司,其中包括阿里巴巴,京东,新浪,美团,高德,唯品会,大众点评和其他互联网公司,总投资额超过500亿美元。可以说,沉南鹏控制着互联网产业的一半。实际上,与那些高调的富人相比,沉南鹏只喜欢赚钱,而且很低调。他是中国看不见的首富。

经济型酒店案例分析-如家快捷的商业模式_中国

如家快捷酒店不是中国经济型酒店的第一人,但它是第一个采用连锁复制业务模式打造的经济型酒店品牌。如家快捷打造的连锁店意味着规模经济,快速扩张带来的市场份额以及标准化的统一:统一的品牌,质量,服务模式,客户销售网络和管理体系。

截至2006年底,如家快捷酒店有94家在运营中的租赁酒店,有48处在建的租赁酒店;连锁酒店覆盖的连锁酒店也达到40家,还有48家正在开发的连锁酒店中国有50个城市,人口超过100万,GDP超过1000亿。自2004年以来,客房入住率一直稳定在90%左右。目前,如家快捷酒店已发展出约13万名稳定会员。到2008年,将开设350-400家商店。 2010年,将在全国范围内建立一个由500家商店组成的庞大网络。

如家快捷酒店开业,2002年的营业额为2000万人民币。截至2006年底,如家快捷酒店的总收入达到了58850万元人民币,营业利润达到7460万元人民币,复合年增长率超过100%。

如家的愿景是成为“中国最著名的酒店品牌”。2006年1月,如家快捷酒店荣获“中国自主创新经济链酒店最具影响力第一品牌”称号。在4月宣布的“金枕头奖”(中国和亚洲最引人注目的商务和度假酒店)中,如家快捷酒店品牌被授予“中国最佳经济类型”,在所有参与调查的经济品牌中得分最高。如家快捷酒店首席执行官孙坚先生还获得了“酒店连锁品牌”,并获得了“年度酒店经理奖”。同时,如家快捷酒店被中国连锁经营协会授予“ 2005-2006年度中国宪章奖”“最具成长性奖”,成为酒店行业中唯一获得此奖项的品牌。

基于清晰的商业模式,如家快捷酒店不仅达到了规模和速度,而且塑造了中国经济型酒店连锁业中最具影响力的领先品牌。

首先,定位

成功的公司始于良好的定位:它进入什么样的市场,它服务于什么样的客户,它提供什么样的产品,它追求什么样的价值等等。实际上,这些内容不是分散的概念和抽象的概念的组合,而是按照一定的逻辑有机地组合在一起。

市场定位是第一步。就像选择目标一样,它可以确定企业目标的位置。茹家几乎所有奖项都集中在经济型酒店运营的成功上,但经济型酒店作为一种形式和模式仅仅是一颗子弹,靶心如意-茹家在选择目标时已经取得成功初始点。

1.市场定位:中低端市场,货源充足,质量不足

无论是市场细分还是开放蓝海,这都是关于寻找供求不对称的问题-不对称意味着商机,而回报通常是巨大的。

但是,如家快捷酒店成立之初,中国的酒店业就面临着分散化和激烈的竞争,呈现出供过于求的趋势,集中于该行业的入住率不足(平均60%)和星级酒店困难,总损失低于五颗星。

似乎唯一有利可图的策略是进入高端市场。但是如家选择了低端市场-原因很简单,供应不足。市场损失有两个可能的原因。一种是供过于求,消费者通常是可赚钱的渔民,另一种则被替代品所取代,这意味着供应质量的不足迫使消费者转移了选择的余地。当行业中需求最大的市场(二星级或三星级酒店)严重亏损时,这无疑是有问题的。当时,携程旅行网的创始人季琦注意到一位网民抱怨在携程旅行网预订酒店价格高昂。(如果有很大的选择余地,那么自然就不会有这样的抱怨。)因此,他分析了携程网上预订数据,发现高端酒店既干净又豪华,但是不经济,经济的酒店,甚至很多三星级酒店,星级酒店旅馆,但是不安全也不卫生。这是该市场消费者需求缺口的很大一部分。如家通过数量过剩的表面认识到质量供应不足的本质,将自己定位于中低端市场,具有较高的价格敏感性和卫生安全性,相当于两三颗星的规格。在此基础上,如家快捷酒店借鉴国外经济型酒店的经验,介绍经济型酒店的服务模式,以服务于目标市场,稍后将对其进行详细分析。因此,经济型酒店本身不是目的,而是手段。

2.目标客户:中小企业商人和休闲游客

酒店的收入来源是流动人口。根据国家旅游局的统计,休闲旅游和商务活动占城市居民出行目的的绝大部分。

中小型企业的快速发展使如家看到了其中的巨大市场:由于公司预算的限制,这一部分人更喜欢经济价格,但他们也需要方便,卫生的住宿环境,一致的产品和周到的服务。随着国内自助旅行和休闲市场的升温,与此需求相吻合的客户群也是休闲游客数量的增长。(自2000年以来,中国的国内旅游总人数已超过该国总人口的60%,并基本达到了大众旅游的水平。)如今,中小型商务人士占家庭旅游者的75%。经济饭店的平均水平为37%,如家快捷酒店的客户定位和产品的品牌忠诚度使其受到青睐。

3.产品定位:关注客户的核心需求

传统的战略设计是在给定的行业标准下,通过进一步的市场细分和营销方法来维持和扩展其客户群,因此它关注客户评估的差异;其相应的竞争逻辑将是提供比竞争对手更多的服务来增加价值,但大多数不会改变公司价值曲线的形状。在中国的酒店市场中,星级酒店致力于提供包括“餐饮,住宿,购物,娱乐”在内的全方位服务,并且在所有环节中减少了大量社交酒店和青年旅馆,以便为客户带来经济利益。支出方面,住宿环境比较差。

如家快捷酒店介绍了外国经济型酒店的产品形式,并摆脱了这种竞争思想。它在客户关心的特征之间寻找有效的共性,而不是差异。框架,做某事,做某事,多做事,少做事,以满足客户的核心需求。

经济型酒店起源于1930年代的美国,并在国外发展成为一种成熟的商业形式,占整个酒店业的70%。中心概念是功能有限,即仅提供基本的住宿服务,而取消其他不必要的服务,从而大大降低了成本。在国外,经济型酒店被称为“ B&B”,这意味着仅提供住宿加早餐,并且尽可能压缩或取消会议和休闲娱乐等功能。

儒家放弃传统行业逻辑的结果可以从价值曲线的示意图中看出。“价值曲线描述了公司相对于行业关键成功因素的绩效。” (《价值创新:高速增长的战略构想》,W.Jenkin,Rennie Mobonje)

根据调查,住宿的顾客最关心酒店的卫生状况,其次是床。如家快捷酒店提高了客房的卫生标准,提供“两星级的价格,三星级的棉织物,四星级的床”。

为了推广“适度生活,自然自在”的品牌理念,如家在房间的细节上做了很多努力。居室的墙壁为浅粉红色和浅黄色,上面有碎花床单和枕套,简约精致的现代家具,以及可折叠的行李架,以节省空间。淋浴间使用滑动门而不是简单的门。塑料布在浴室配有两种颜色的毛巾和牙齿,避免了两位客人同时入住的麻烦。

尽管茹佳专注于客户,但这并不能阻止它针对客户需求。它将独特地提供书籍和期刊阅读,宽带互联网访问,并与一些知名品牌的互补产品进行“不同的行业联盟”,以便利商务人士的生活。一个例子是深受客人欢迎的汽车租赁服务。

为了服务于目标客户,他们通常位于经济,贸易和旅游业较为发达的城市,并且城市中的位置要注意交通便利性,例如商业,贸易和地铁站附近的居民区和公交车站。以及成本较低的商务区边缘等,为客人外出上班提供了便利。相比之下,锦江之星是国内经济型酒店的先驱。早年,晋江之星仅使用晋江品牌,但缺乏明确的消费群体定位以及以此为基础的品牌和传播定位。它主要控制着选址的成本,其中大部分占据了郊区的交汇处。“给路,占领两厢车”战略的实施导致发展缓慢,在2004年之前的7年中只有20个分支机构开业。

由于传统星级酒店的过度服务,如家快捷酒店将减少甚至完全放弃。

为了评估星级,酒店需要满足客房设施,公共场所,客房服务,餐饮供应等方面的相应标准。如今,越来越多的商务旅客和自助游客越来越关注充足的睡眠,便利的地理位置和经济价格。对于这部分客户,如家快捷酒店消除了传统星级酒店过多的豪华装饰,取消了门卫,并放弃了投资巨大,利用率低的娱乐中心以及桑拿,KTV,酒吧和其他娱乐设施。他们认为,尽管因此会失去一些客户,但提高的性价比可以吸引更多的目标客户。

在保证服务质量的前提下,如家在某些非关键性链接中也做得尽可能少。

简化且专注的产品策略为如家带来了巨大的成本优势:每个房间的投资基本上控制在50,000左右(不包括租金),与行业相比也节省了人工成本三分之二至五分之六。更重要的是,它为目标客户提供了更合适,更令人满意的服务。

其次,业务系统

如果晋江之星在发现市场上领先一步,那么业务模型的设计和业务系统的创建将使如家带头。如家快捷酒店的分行系统采用两种方法:自行建立直接管理和特许经营。从2002年的4家样板酒店改造到2006年底的134家分店,如家快捷酒店已经意识到连锁业快速扩张的实质,但它是直接运营的特许经营的比率严格控制在约3:1。

1.自建直营店

当国内酒店仍将房地产升值视为主要业务时,如家快捷酒店果断采取轻资产战略-直接租赁。通过出租和翻新旧学校,工厂等,如家快捷酒店大大缩短了酒店的建设时间(通常可以在6个月内出租,而星级酒店则为2-3年),减轻了快速住宿带来的财务压力扩张。如家快捷酒店采取区域发展战略。首先,它在经济热点和城市中分散力量。在获得认可并建立基础之后,它通过特许经营来扩大酒店的网络布局并提高酒店的规模经济性。因此,自建直销是如家快捷酒店强化品牌,建立网络的重要手段。

如家快捷酒店战略性地将酒店放置在城市中交通便利的地点,可以方便客户搭乘地铁或租车到主要的商业区,购物中心,大学等。选择新商店时,开发部门将直接向首席执行官报告演示的项目。在首席执行官进行现场判断之后,他将把该项目输入到一组投资分析计算模板中,并直接向投资委员会报告。一两天后,可以对该项目进行签名。

项目签署后,通常只有三到四个月的土地免租期。如果项目在此期间未完成,则意味着必须在项目开始之前支付租金。因此,为了节省时间,茹佳不遵循设计,预算和施工的线性顺序,而是并行执行。通常,在工程部门进行土木工程时,营销,质量检查和组织培训的所有方面都是同时进行的。整个项目团队都有明确的分工和严格的时间限制。每个人都必须在约定的时间内完成自己的工作。负责任的工作不得影响下个月的时间。

这种租赁和系统构建方法节省了如家快捷酒店的时间和金钱,并为高速扩展创造了必要的条件。

2,专营店

也许正是麦当劳对这种商业风格的最终表现,使我们认为特许经营几乎已经成为连锁快速扩张的代名词,而成本却很少,为什么不呢?如家对此非常谨慎。直到2006年,才发展了40家专营店,而且它们通常只在已经有直营店的城市中分发。此外,它非常严格地控制特许商店。从外观到硬件,流程管理等各个方面,都严格按照统一的标准执行,甚至任命管理人员都是全权的。因此,从本质上讲,如家快捷酒店仅使用被许可方的资金进行运营,从而在最大程度上保证了品牌的连续性和战略的一致性。

晋江之星的运营方式有所不同。经过多年的精耕细作和自建直销,它开始改变其模式并加速其扩张。目前,直销店与专卖店的数量基本相同,但不参与专卖店的日常管理。,只收取特许经营费。

如家快捷酒店首席执行官孙坚认为,在未来几年中,随着市场更加成熟且企业品牌更具影响力,有必要加强特许经营发展方法。在国际上,经济型酒店的扩张主要取决于特许经营权,而美国速8酒店也在中国复制大量特许经营店。

根据典型的特许经营合同,被许可人需要向如家付款:

入会费200,000至300,000(一次性)(100-150间客房)

优惠押金(一次性)100,000元(五年后不退还利息)

特许品牌使用费:特许酒店总收入的3%

特许经营管理服务支持费:特许经营酒店总收入的3%

特许经营店全权负责酒店运营期间的初始装修和维护费用,并且需要满足如家设定的各项指标。会员可以获得像家一样的品牌,统一的标准,共享的客户来源平台和营销计划。总部还将协助专营权的设计,建造,系统安装,人员培训等,并在运营中提供战略支持。

以一家拥有5个专营权的120个房间的特许经营酒店为例,假设入住率为85%,平均房价为180元(这比2006年的平均价格182元和入住率达90%。保守估计)。对于如家来说,大部分现金流入都发生在特许经营的初期。如果按一次特许经营权的使用年限摊销这种一次性的特许经营权费用,则如家可以获得的年平均收入为47万元,但支付的费用非常有限,除了管理费用。技术人员的薪水几乎没有其他费用。因此,特许经营不仅是高速扩张的重要途径,而且是提高企业盈利能力的有效手段。

对于酒店装饰材料和日常消费品,所有分支机构都使用集中采购系统,以确保它们共享酒店装饰材料和日常消费品的最佳价格和统一质量。

3.客户来源销售系统

客户可以通过多种渠道预订房间,包括中央预订系统(800个免费电话和Internet预订系统),会员网络,公司帐户或旅行社。通过其独立的受版权保护的酒店管理系统(即PMS包括前台,客房等模块),如家快捷酒店可以及时获取每个分支机构的性能和运营信息,例如每日入住率,平均房价, RevPAR等。根据集成数据,每个每天分配每个渠道提供的客房数量,以最大化利润。每个分支机构共享相同的分发平台并及时更新信息。

此外,如家快捷酒店还开发了一种会员制,以稳定其客户群。支付一次入场费后,会员即可享受客房折扣,优先预订和同时住宿点,这些积分可用于升级会员并兑换免费住宿和礼物。截至2006年6月,如家快捷酒店已有13万名注册会员。 2005年,会员收入份额达到34%。

3.关键资源和功能

在企业发展的不同阶段,其关键资源和能力可能有所不同。它们可能是获得企业胜利的先天优势,也可能是企业自觉形成的。

1,标准化的复制功能

质量标准化

在2004年之前,如家快捷酒店可能更像是“时代创造的英雄”。找到市场空白后,它借助风险投资迅速扩大了业务。但是,在如家快捷酒店的发展中,未来5家店,50家店,甚至500家店的管理测试是不同的。要经营一个成功的连锁企业,标准化复制是关键和挑战。复制意味着成本协同效应,规模效应和品牌强化。相反,如果没有良好的标准化,消费者将无法得到信任,从而失去了连锁的意义。

为了兑现“与家一样的城市”的承诺,如家快捷酒店制定了16项标准的酒店运营章程,并为所有住宿服务制定了详细规定,以确保100多家酒店尽可能保持一致。标准的客户服务。例如,在过去,为了保证浴巾的清洁和舒适并避免硬,脏,发黄的现象,我们只能依靠每个店主的主观判断。为此,如家做了许多实验,反复清洗和干燥浴巾100至120次,并测试了一个“数字”,该数字必须由分支机构强制更改。

当前,如家快捷酒店的运营标准不仅体现在硬件,服务和流程上,而且还体现在酒店装修项目的模块化和标准化上。例如,在开发新的分支机构时,如家快捷酒店可以在每个转换计划中随机选择某个计划作为房间,并在大厅中随意选择某个计划...即使酒店开张到300或500,也不需要一一设计。画画。

此外,如家快捷酒店没有一劳永逸地制定标准,而是在实践检验中不断升级和改进。每六个月,负责研究公司品牌标准的特别团队将召开一次会议,讨论16项标准手册的改进情况,以确保其适应经济型酒店市场的新变化。目前已形成的质量控制手册为:硬件手册,前台手册,人事管理手册,礼仪手册,开业手册,工程维护手册,VI手册。可以说,从签订合同到日常运营,所有分支机构都有遵循的规则。

为了确保有效实施和满足标准,家庭学校和人力资源部提供了相应的培训支持。每家商店不仅必须按照标准执行每个步骤,而且员工还必须每天学习16篇标准手册及其各自的相关部分,并每月进行检查以增强他们对标准的熟练程度。总部将定期检查或进行暗访,以监督分支机构的运作,以达到标准。

管理标准化

在创业初期,如家的管理风格相对较软,它可能依赖于所有者的个人英雄主义,并提倡注重结果。实际上,这种激励机制是非常有效的:平均年租金高达90%,在中国酒店业年均54%的背景下,这显然是令人印象深刻的记录。

自2004年以来,如家一直在努力建立标准化的管理系统。

和商店经理一样,如家快捷酒店还实施了KPI(关键绩效指标)管理,通过四个方面来评估每个分支机构的商店经理的工作:销售,客户来源,成本和客户来源结构。商店经理的工作需要按照规定进行:每天找到两名顾客,填写满意表并检查两个房间;每周或十天举行一次员工会议,以调查员工的满意度;同时,注意基础设施,成本和人才培训;研究源代码结构等。在实施之初,KPI一直受到商店经理的质疑:作为经验丰富的从业人员,他们需要关注酒店管理中需要注意的事项,但现在他们不禁会“跟随”展现他们的魔力”。“八分之一格式”。但是,如家有自己的战略考虑。它希望管理层将重点放在同一平台上的相同问题上:采购,质量标准,成本控制...,以便每个商店经理都能在执行级别上发现问题,分析问题并解决问题。

对于分支机构的管理,如家提出了“外五边形”和“内三角”的理论。外部五边形是指行业,产品,价格,服务和营销。它们占主导地位,可以观察和复制,但也容易被对手模仿。内部三角形包括人力资源,管理系统和核心竞争力。有效的管理与管理层,员工和客户是隐藏的,不可见的并且难以复制。在家庭观念中,建立博弈规则是连锁公司的重要前提。

2。统一的客户来源平台

在居家之前,国内酒店通常是独立酒店,并且对互联网的需求不高。如家快捷酒店的目标是建立一个强大的连锁品牌,这不可避免地需要连接所有地区的客户来源网络。如家快捷酒店在成立之初就可以开拓市场的原因与携程的网络营销优势密不可分。此外,他们还与宜隆,南京金双溪商务旅行网,上海假期等建立了长期合作关系。这种合作的前提是如家必须在一定程度上转移部分佣金,这是其他经济型酒店品牌未选择与中介机构合作的原因之一。但是,如果您选择建立自己的渠道并推广市场,则不可避免地会面临来自成本和风险的压力。因此,利用第三方成熟的客户来源平台是一个乘数选项。

自2004年以来,如家已建立了自己的客户来源系统。重要模块之一是CRS,即中央预订系统,它提供电话和Internet预订。现在,大约15%的房间是通过CRS的中央免费电话出售的。预订成功后,CRS将自动将信息反馈给分支机构。

如果仅是为了运送客户资源,那无非是1 + 1 = 2;关键是协调和部署客户资源,PMS使如家实现了1 + 1> 2。

PMS是如家快捷酒店的独立拥有版权的酒店管理系统软件,包括前台和客房等模块。它将所有分支机构和总部聚集在一个平台上,使总部可以有效分配资源并基于即时信息进行分支机构管理。全面管理。它的重要功能是:

管理分销渠道

该系统可以汇总并统计各种分销渠道的贡献:有多少人打免费电话,有多少人在旅行社的帮助下进行预订,有多少人直接签到,等等。根据数据分析,如家快捷酒店每天分配每个渠道提供的客房数量,以最大限度地提高利润。

整合可用性信息

提高入住率是酒店运营的关键。如家快捷酒店的90%平均入住率曾经是业内的神话。其中,PMS是必不可少的:它将立即将每个分支机构的空位信息,房价和预订状态反馈给预订系统的代理商,以便代理商可以出售最后一个房间。

在这种平台的支持下,客户资源在网络中循环流动,无形地扩大了客户来源,并提高了客房的整体入住率。例如,客户可以致电北京以在上海的分支机构预订房间。如果上海世纪公园的房间已满,则该中央平台可以向附近的其他类似家庭的分支机构推荐客户。

3.动态管理系统

尽管如家快捷酒店始终坚持统一的标准和可复制的模型,但这并不意味着消除了因地制宜的应变措施。

对于客户而言,如家快捷酒店的客户关系管理系统可以跟踪客户的消费方式并累积会员积分。这些数据使如家能够提供更有针对性的营销支持。

对于分支机构,总部每天通过PSM监视分支机构的入住率,平均房价,RevPAR和其他运营数据,并及时解决各种问题。它还将基于历史表现和估计的入住率。提供每个分行的房费建议。

此外,总部和分支机构经理将根据历史表现和当地市场情况,为每家商店制定详细的年度预算和营销计划。它们之间的有效沟通是通过“管理报告系统(Management Reporting System。)”。由此可见,如家快捷酒店实行动态管理,在尊重市场的同时保持了标准化企业的弹性。

如家快捷酒店的快速发展并不是一项广泛的攻城策略。它试图建立一个成熟,高效和协作的系统,以支持企业当前和未来的战略发展。这通常是该国一些经济型酒店经营者盲目跟风的事情,也是如家快捷酒店不可复制的能力,也是赢得未来的关键。

第四,利润模型

1,收入构成

Rhome 90%的收入来自客房收入,而客房收入比星级酒店更集中。这也取决于如家的独特产品设计。如家的无为和无为使公司可以将大量资源投入客房,从而简化产品线以满足客户的核心需求。高达90%的占用率也证明了详细,部署合理的部署得到了市场的肯定。

星级酒店的收入结构大不相同:尽管客房收入仍占最大比例,但餐饮和商品收入也占了全国近一半。星级酒店的经营策略是为客户提供全面的服务,以满足他们的多样化需求。

就商业模式(表4)而言,如家快捷酒店的大部分收入来自自建商店,但一直在精心开设特许经营店。特别是在2006年,专营店的分支机构数量和收入比例均实现了显着增长。这种几乎免费的扩张方法必将为公司的利润率做出积极贡献。

2.成本分析

营业费用主要包括三大项目:直接商店费用,营销费用和管理费用。(图2显示了2003年至2006年各种支出在总收入中所占的百分比)

直营商店的成本是最大的支出项目,最优先考虑的是酒店物业的租金,其次是人工成本(酒店员工)。这也是星级酒店之间的差异:星级酒店通常是通过购买而不是租赁的方式建造和运营的,这会积累大量的固定资产,从而导致折旧和摊销费用的比例更高。物业是星级酒店的未来价值增长点,但对于经济型酒店则是潜在的风险。现代酒店的创始人Startler反复强调,成功运营酒店的三个关键要素是:位置,位置或位置。为了实现战略布局,经济型酒店的快速发展必然会在趋同的判断下抢占重点位置,进入一线经济发达城市。相应的租金自然会上涨并挤压酒店的利润率。《 2007中国经济型酒店调查报告》显示,去年经济型酒店租金上涨了各地住宅物业价格的3-5倍,其中北京和上海的平均涨幅超过40%。

但根据前四年的数据,房屋财产的成本相对稳定。

图2成本占收入的百分比

应注意,“其他”支出在2003年之后已大大减少。主要原因是旅行社等第三方中介机构支付的佣金发生了变化。在其成立之初,如家快捷便嫁接了携程在线营销资源的优势,以扩大其客户群。尽管价格昂贵,但这是一个有效的选择。自2004年Home Inn开始建立自己的客户源系统以来,它逐渐减少了对第三方的依赖,并强烈鼓励客户使用中央预订系统,该系统不仅具有战略意义,而且在财务上均直接降低了运营成本。

关于专营店,财务报告中没有相应的支出项目。从业务系统部分的详细说明中,我们还可以看到这一定是在家中回报率最高的部分—只要您支付一小部分管理和技术人员成本,就可以获得良好的特许经营收入不冒险。

2004年的行政费用显着增加,这主要是由于股票期权和其他与股权相关的激励措施的成本。但是,根据相应的会计准则,该费用在授予期权时记录在报表中,但未发生现金流出。

3。营业利润率

对于固定成本较高的酒店业而言,最佳利用担保是获利的关键。在快速扩展期间,如家快捷酒店的入住率远高于市场平均水平(2003年约为60%),甚至逐年增加(见表5)。60%的入住率可以使经济型酒店达到收支平衡点,而高入住率带来的高RevPAR(平均房价×入住率)自然就意味着高利润。

如家酒店(Home Inns)的营业利润率一直相对稳定,但2003年受到佣金的影响。 2006年略有上升。(请参见图3)这与特许商店的贡献增加有关。随着直营店的分布日趋成熟以及专营店的发展加快,营业利润率将进一步提高。如果不考虑总部管理费用和营销费用的摊销,自建直营店的利润约为28%,这表明如家快捷酒店对快速增长的分支机构具有很好的消化能力,运营效率略有提高在2006年。

图3利润率

总体而言,如果如家快捷酒店以每年成倍的速度快速增长,那么公司的财务状况将非常稳定和健康。可以看出,到目前为止,如家快捷酒店的增长是合理且密集的。

五,现金流量结构

1,CFO,CFI,CFF

2。运营效率

负自由现金流使传统的公司估值方法不适合。这需要回归公司的最终价值驱动力:运营资本收益。只有有效的增长才能为企业创造价值,否则只会破坏价值。

运营资本回报率(即NOPLAT(调整后的所得税后净运营利润)与投资资本之比)可以分解为利润率和资本周转效率。利润率已在关于利润模型的部分中进行了说明。下面分析如家快捷酒店的资产周转率。从图5中可以看出,如家快捷酒店前三年的运营资本为负值,而第四年出现了大幅增长,这主要是由于上市筹集的资金所致。换句话说,如家没有从营运资金上支出,而是从供应商和关联方那里获得了短期融资支持。这样,尽管为如家快捷酒店节省了资金,但不缺乏流动性风险,并且随着如家快捷酒店的上市,这种情况得到了极大的改善。

图5营运资金和固定资产

净PPE包括对直营店,家具,机械和设备的改造以及在建工程的投资。如图6所示,固定资产周转率相对稳定,2006年略有增长。它产生营业现金流量的能力也与周转率的结果基本保持一致,这表明如家快捷酒店的扩张非常有效,与之前相同分析同意。实际上,公司资产的周转效率也决定了其扩张上限。在给定的股权融资能力下,周转效率的缺乏会导致公司资金的快速消耗和公司在快速扩张中的结构性恶化。

图6固定资产周转率

3。一家商店的现金流量

如先前的分析所述,专营店将为公司的盈利能力做出积极贡献。但是最终决定企业价值的不是利润率,而是现金流量。在这里,我们将进行单商店现金流量模拟,以分析特许商店的机会成本。

以120个房间的分支机构为例,该分支机构的年使用率为85%,平均价格为180(与“业务系统”部分的假设一致),可以通过自建或特许经营的方式来运营Home Inns 。前四年中两种现金的现金流量如下:

注:1这里不考虑总部的管理和营销费用摊销,也就是说,在上述两种费用中,两种操作方法之间没有区别

2假设现金流量和利润是一致的,即不考虑营运资金的变化

3假设自建直营店的营业利润率为28%(从表3中我们可以看到此假设是合理的)

图7单店现金流模拟

专营店一开始就可以为Rujia带来一次性的特许经营费收入,但是由于Rujia仅分享了该分支机构收入的6%,因此运营期间的现金流入很少。自建直营店的初期投资约为600万元,但由于其分享率取决于运营利润率,远高于6%,因此可以在运营期间贡献更多的现金流入。据估计,自建直营店可以在头四年收回最初的投资。四年后,由于边际优势的贡献,它开始迅速赶上特许商店的净现值。从下图可以看出其运行值:

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